1ª. ¿El logotipo de tu empresa quien lo ha creado? (Algunas posibles respuestas: Tú mismo, un amigo informático o una empresa de diseño gráfico).

2ª. ¿Crees que contratar con una agencia de publicidad la creación de toda la imagen corporativa (logo, tarjetas, folletos, web…) puede ser rentable, o una inversión que tu clientela no te pide?

3ª. ¿Que piensas de Internet? ¿Crees que puede ser rentable crear una web profesional y mantenerla? ¿Tienes web? ¿Te ha sido util?

Un saludo y espero PARTICIPACIÓN (haz clic en el título para dejar una respuesta), para que todos aprendamos de la experiencia mutua

Según los resultados del estudio de D’Hertefelt (2000) sobre la percepción de seguridad en transacciones vía web, la percepción de seguridad depende principalmente de la simplicidad del sitio.

Los usuarios afirman que si todo es claro y sencillo en un sitio web, sienten confianza, porque aunque aún en el caso de que no estén familiarizados con el uso de ordenadores o del sitio concreto, no hay elementos complejos que se les escapen. Los usuarios no gustan de diseños oscuros o llenos de opciones ocultas desconocidas que les hacen desconfiar de su pericia. Un comentario a evitar de los usuarios podría ser “la página esta llena de opciones, ¿quién sabe si me he dejado alguna esencial sin completar?”.

Las conclusiones del estudio de D’Hertefelt afirman que el sentimiento de seguridad experimentado por un usuario en un sistema interactivo es determinado por su sensación de control del sistema interactivo, es decir, si un usuario cree que controla un sitio web tendrá más confianza en éste. Debido al bajo nivel de conocimientos de los usuarios medios, éstos sólo creen que controlan sitios sencillos y fáciles de manejar, la usabilidad es entonces una de las claves para generar confianza.

La confianza es actualmente el principal freno al desarrollo del comercio electrónico. Los usuarios se muestran reticentes a dar sus datos confidenciales y especialmente su número de tarjeta bancaria a través de la red.

Las conclusiones de otro estudio (Cheskin Research)

1. Una navegación efectiva es una precondición necesaria para comunicar confianza. La mejor manera de generar confianza es mediante una buena navegación y una imagen de marca bien conocida.

2. Los certificados de garantía específicos de Internet son poco reconocidos por los usuarios, pero cuando lo son, transmiten mayor confianza que los logotipos de tarjetas de crédito, las cuales a pesar de ser fácilmente reconocidas, transmiten poca confianza.

3. Los certificados de uso de tecnología de seguridad comunican más confianza que los anteriores.
La gran mayoría de sitios estudiados y que disponen de mayor confianza, no tienen presencia en el mundo físico, es decir, han logrado generar esa confianza a través de la Red.

4. Otros elementos que transmiten confianza en una web son la ausencia de enlaces rotos, los gráficos de alta calidad (no en cuanto a resolución) y un estilo claro y conciso. Sin embargo, la confianza en un sitio baja cuando se utiliza estilo promocional.

Los usuarios identifican lenguaje promocional con pérdida de tiempo, lo que concuerda con la extrema focalización de los usuarios en su objetivo mientras navegan y su estilo de navegación impaciente. Los enlaces a sitios web externos de prestigio contribuyen a la generación de confianza porque demuestran que el autor no tiene miedo a perder usuarios y que el mismo confía en su sitio web.

Fuente: Informe de Eduardo Manchón. www.alzado.org

1. Tener un “hueco de mercado”
Para tener éxito con nuestra tienda online lo primero que debemos pensar es qué aportamos por el hecho de estar en Internet a nuestros clientes. Una de las formas más sencillas es ver si existe un “hueco en el mercado”:

•Segmentos mal atendidos pero en los que existe una demanda latente de un determinado producto o servicio. Por ejemplo, el mundo de los trabajadores de “todo el día” (de sol a sol), a los que algunas tiendas online les permiten por ejemplo revelar fotos a través de Internet y después se las envían a domicilio, sin necesidad de tener que ir a una tienda.

•Negocios muy especializados, como por ejemplo la venta de libros de un tema muy concreto y del que existen pocas referencias. Es lo que ha dado lugar a que empresas extranjeras como Amazon vendan libros difíciles de encontrar en España.

2. La “competencia”
Una vez que hay un competidor que ha vendido un determinado producto a través de Internet, nos está abriendo las puertas a que nosotros también lo podamos hacer. Evidentemente tiene una situación más ventajosa que nosotros por haberlo hecho él primero, pero no podemos quedarnos quietos sin hacer nada… ¡tenemos que quitarle clientes!

Hay que hacer un seguimiento de los webs de nuestros competidores, así cómo de las empresas que son referencia de nuestro sector, ver qué están haciendo y plantearnos en qué medida nosotros podemos hacer algo similar (o mejor). Quizá no estén vendiendo en Internet (por ahora), así que quizá tengamos oportunidad de adelantarnos nosotros.

3. La naturaleza de nuestros productos
Hay productos que se venden bien por Internet, bien porque:

•Ya nos estamos acostumbrando a comprarlos a través de este medio.

•La información que obtenemos en Internet facilita la toma de decisión de compra.

•No nos da miedo comprarlos online ya que sabemos lo que compramos.

Libros, Dvd’s, billetes de avión, etc. entrarían dentro de esta categoría de productos.

Sin embrago hay otros a los que les pasa lo contrario, es decir, son artículos cuya venta a través de Internet es difícil ya que:

•Son productos que la gente prefiere probar antes que comprar.

•Influyen temas sensoriales como colores, tacto, gusto, olfato.

Sofás, perfumes, coches, etc. son productos más difíciles de vender online, por lo que en estos casos es aconsejable tener una tienda física que complemente el canal online.

4. La naturaleza de nuestro negocio
Por último deberíamos tener en cuenta factores logísticos en la venta de determinados productos, a los que, incluso vendiéndolos a un precio bajo, si después sumamos por ejemplo los gastos de envío, tal vez resulte más interesante a los clientes comprarlos directamente en tienda.

Hay que tener cuidado con el inventario de productos, ya que en algunos casos podemos estar haciendo que haya clientes que compren productos que ya no tenemos en stock, simplemente porque hemos vendido en tienda y no hemos actualizado en Internet.

Fuente: Fernando A. Rivero. Tatum, consultoría comercial y de marketing

Muchos de ustedes, como empresarios o dueños de sus negocios, no logran alcanzar las metas que se propusieron cuando decidieron abrir su empresa. Esto puede deberse a que están demasiado ocupados trabajando “en” sus negocios y no “para” sus negocios.

Éstos son seis consejos con los que puede revitalizar y mejorar los resultados de su organización:

1) Rescate tu vida: Si un dueño de negocios está trabajando demasiadas horas “en” su negocio, lo que tiene es un auto-empleo no un negocio. La fórmula debe ser: los sistemas controlan al negocio, el personal controla los sistemas y el dueño controla al personal. El dueño del negocio necesita aprender cómo administrar su tiempo y cómo posicionarse como tal ante todos.

2) Los negocios son un juego: ¿Por qué jugamos? Obviamente para divertirnos. Si tener un negocio no le proporciona diversión, véndalo. Ciérrelo y busque un empleo. No olvidemos que los juegos tienen reglas y es necesario llevar control del marcador o puntaje (indicadores o información gerencial). Éstos le indican la cantidad de dinero que gana o pierde y si el negocio vale la pena.

3) Ten un plan: La mayoría de los dueños de pequeños y medianos negocios manejan sus negocios como Cristóbal Colón… Tienen una idea muy vaga de dónde se encuentran y una muy remota de a dónde quieren ir. Suplican, piden prestado el dinero para iniciar, se hacen a la mar una bella mañana, e incluso caen al llegar al límite de la Tierra o logran tocar tierra en alguna parte. Los dueños de negocios deberían tomar un enfoque militarizado para hacer planes: decidir con exactitud cuáles son sus objetivos, saber exactamente dónde están al iniciar, dosificar sus recursos de manera que no pierdan el rumbo a medio viaje y pedir consejo de especialistas que los ayuden a planear una campaña que incluya una medición y un monitoreo constante del progreso para garantizar el éxito.

4) Flujo de efectivo: En los negocios la clave del éxito es el flujo de efectivo. Los dueños de negocios necesitan dividir el proceso de negocios en cinco áreas (Generación de Prospectos, Tasa de Conversión a Clientes, Número de Transacciones por Período, Monto Promedio de Venta y Margen de Utilidad), sin importar el tipo de empresa. Al aplicar, probar y medir estrategias inteligentes para esos cinco caminos hacia los beneficios, las ventas se incrementan y aumenta, de manera dramática, el flujo de efectivo y las ganancias del negocio.

5) Manténgase arriba de la línea: Tanto los dueños de negocio, como los ejecutivos y empleados, deben jugar por “encima de la línea”, es decir, tomando conciencia de su capacidad, siendo responsables de sus acciones y de su equipo. Aquellos que juegan por debajo de la línea culpan a los demás por sus errores, buscan excusas y rechazan sus responsabilidades.

6) T.E.A.M.: No sólo es la palabra en inglés que designa a equipo, también es el acrónimo de Together Everyone Achieves More (Juntos podemos lograr más). Pero, ¿cómo puede el dueño de negocios lograrlo? Hay seis claves para construir un equipo sensacional:

(1) Cree y exprese tu visión.

(2) Mantenga con su equipo metas en común de manera que todos estén en la misma sintonía.

(3) Defina las reglas del juego.

(4) Desarrolle un plan de acción.

(5) Exija el 100% de involucración y compromiso, asegúrese de ello.

(6) Los dueños de negocios deben aceptar con responsabilidad la toma del riesgo y motivar la innovación, examinando los errores en busca de aprendizaje y no de culpas.

Y ahora… ¿Qué sigue y cuándo? V x I + PP > R. Ésta es la fórmula para el cambio: V (visión) multiplicada por I (insatisfacción) más PP (primer paso) debe ser mayor que R (resistencia) al cambio.

A menos que el dueño del negocio haga algo diferente, su futuro será igual a su presente y a su pasado. En muchos casos, un coach de negocios, con su perspectiva externa, conocimiento y dedicación a tu éxito, es la solución para ayudarle a realizar los cambios necesarios para hacer crecer su negocio.

 Fuente: Begoña Pabón, Coach de Negocios de Action International.

Básicamente, el CRM es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y a optimizar así la rentabilidad de sus negocios. Hablamos, por tanto, de CRM como estrategia, lo que implica no sólo disponer del software adecuado que te permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa y la involucración de todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito.

Así las cosas, la clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea. Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.

Significado del CRM
La Gestión de Relación con Clientes (CRM) puede ser un término confuso. Así pues, Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, explica en términos sencillos lo que un CRM tiene que ofrecer y lo que hay que buscar cuando se empieza.

No hay que ser un genio del marketing para saber que las buenas relaciones con el cliente son un objetivo deseable. Todos nosotros hemos jugado el papel de cliente, y sabemos lo importante que es que nuestro negocio sea valorado. Cuidar a los clientes no es una nueva idea, pero en la última década las compañías han prestado más y más atención a hacer que los clientes se sientan bien.La experiencia del cliente es de manera creciente parte del producto. Sin embargo en los dos últimos años, la idea ha crecido, generando una industria de un billón de dólares. Señoras y señores, la Gestión de Relación con Clientes (CRM) verdaderamente ha llegado. CRM se está convirtiendo en un tema tan de moda que, como JFK y la BBC, podemos reconocerlo por sus iniciales. Aún así la gente tiene diferentes niveles de conocimiento sobre CRM y varias ideas sobre lo que es. Así que vamos a dar la oportunidad de conocerlo un poco mejor y ver qué podemos aprender de aquellos que ya han intimado.

¿Qué es CRM?
La mayoría de los expertos no han concluído en una única definición. Pero si miramos hacia algún líder de marca de un mercado de masas o una pequeña empresa con pocos clientes, encontraremos la misma idea detrás de la estrategia CRM: conseguir más ingresos y beneficios, centrando todos sus esfuerzos en el cliente. Bindi Bhullar, analista senior de Gartner Group, afirma: “Es una estrategia de negocio que sitúa al cliente como el corazón de su compañía. Imagina cómo sería tu empresa si tu cliente pudiera rediseñarla para adaptarla a sus necesidades. Esta es la compañía que necesitas ser.”

Eso puede sonar extraño, pero ¿por qué no? Después de todo, la rentabilidad y mantener a los clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda. Es el valor del cliente, junto con un buen servicio, lo que le hace feliz y fiel. Y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo le conservaremos como cliente.

“Todos hemos oído que es siete u ocho veces más costoso conseguir un nuevo cliente que conservar los actuales. Por tanto, en el actual clima económico CRM está retumbando fuertemente entre los CEOs.” CRM trata simplemente de retener clientes. Es sólo un medio para un fin. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del cliente. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes, que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.

¿Para quién es el CRM?
Muchas industrias han demostrado su apreciación de las buenas relaciones con los clientes, dice Bhullar. Telecomunicaciones, seguros, banca, corretaje y otros servicios financieros llevan mucho tiempo comprometidos con el CRM y han podido comprobar un retorno continuo de la inversión. “Pero”, dice, “ hay todavía enormes oportunidades en el negocio business-to-business, especialmente para fabricantes por proceso y por fabricación discreta que realmente nunca han sido expertos en las relaciones con el cliente.” Incluso compañías con pocos clientes pueden beneficiarse al replantear sus procesos a favor del cliente. “Deberían fortalecer lo que han hecho ya. Siempre hay espacio para la mejora. Las cosas pueden cambiar. Sólo hay que mirar la actual hostilidad entre Ford y Firestone, su proveedor de neumáticos desde 1906. Una buena estrategia CRM les habría ayudado a identificar sus problemas antes de que se les fuese de las manos.”

Pero la mayoría de las compañías, si se les pregunta, probablemente dirían que ellos ya tratan al cliente como el número uno. Según Bhullar, la realidad es bastante diferente. “Ellos siempre se han organizado internamente alrededor del producto. Ahora la ventaja competitiva la tendrán las empresas que pongan al cliente en primer lugar. Y esto no significa simplemente comprar una aplicación CRM.”

Cómo hacer que un CRM funcione
Bhullar ve el software como sólo un 25% de la historia. “CRM es en primer lugar, y sobre todo, una estrategia de negocio. Para crear una mejor experiencia con el cliente, las empresas necesitarán adaptar todos los procesos, actitudes, comportamiento y tecnologías sobre las que se apoyan las interacciones con los clientes en todo el negocio. “Por ejemplo, no importa cómo los clientes contacten con una empresa – vía e-mail, teléfono, fax, o cara a cara – debería ser atendido sin ser mareado por diferentes departamentos.”

¿Pero qué pasos prácticos puede dar una compañía para llegar a estar centrada en el cliente? Gartner Group tiene algunas ideas. Una, propone el nombramiento de un Director de Servicio al Cliente en el Comité de dirección de una compañía. “Actualmente, nadie tiene responsabilidad con el cliente,” dice Bhullar. “El CEO es probablemente el equivalente más cercano en la mayoría de las compañías – pero los CEOs tienen mucho más que hacer. Una alternativa es nombrar a tu cliente más estratégico para el Comité.” Entonces una compañía sabe ciertamente que está centrada en el cliente. Pero el pensamiento de cambio de los métodos establecidos generará mucha tensión entre los miembros del Comité. Bhullar piensa que este es sólo la mitad del problema. “El mayor reto para las compañías es que subestimen el cambio, las políticas y la resistencia a la que se enfrentarán. Aunque el integrador de sistemas puede ayudar, la estrategia CRM tiene que ser conducida desde la cúpula, por el CEO, si queremos que haya alguna oportunidad de éxito.”

Algunos errores
Aprendiendo de experiencias pasadas De hecho, la falta de experiencia en la selección de herramientas es una de las mayores causas de los fracasos del CRM. Es esencial contar con los recursos necesarios para la educación y formación de los empleados y dirigir acompasadamente la estrategia CRM a lo largo de toda la organización. Para superar la posible resistencia de los empleados, Gartner sabe cómo endulzar la píldora. “Nosotros creemos que todo el mundo en la organización – desde las secretarias hasta la dirección – debería tener su remuneración vinculada, de alguna manera, a la satisfacción del cliente. Eso ayudará a traer cambios de actitud hacia el trato con los clientes más rápidamente.” Además del apoyo de la dirección y de los empleados, un factor de éxito igualmente importante es tener una clara definición de tus objetivo CRM. Entre los primeros que adoptaron el CRM principalmente, hubo muchos que se precipitaron arrastrados por la euforia, sin saber exactamente por qué necesitaban un CRM.

“Las compañías no han actuado con la debida diligencia, identificando los parámetros que necesitan. Deben decidir sobre todo si están intentando aumentar los ingresos, reducir el ciclo de ventas o reducir gastos, y luego medir aquellos factores que juegan su papel en el CRM.”

Otro error común es intentar hacer demasiado de golpe. Las empresas con poca experiencia en CRM son propensas al riesgo. Siempre y cuando las empresas tengan una sencilla estrategia corporativa de CRM, podrán implementarla con éxito en un departamento de una vez. Enfoque de valor “No intentes una gran revolución. Hazlo paso a paso. Empieza donde puedas obtener rápidas ganancias, donde puedas mostrar un rápido ROI, y conseguirás luz verde para la siguiente fase. Este planteamiento ha demostrado el mayor éxito,” dice Bhullar. Bhullar señala rápidamente que sin embargolas empresas que han implementado su estrategia CRM por todas partes, no sólo en uno o dos departamentos, están viendo a los clientes más contentos y fieles, y están consiguiendo un mejor retorno de la inversión. La razón de esto es que las interacciones de los clientes de la compañía quedan integradas con el resto de los procesos de negocio. En un informe reciente, titulado CRM en el trabajo, Gartner dice que, “Menos del 10% de las empresas tienen una visión única e integrada de sus clientes, un objetivo crítico para conseguir la fidelidad del cliente.”

Una parte fundamental para tener una visión única e integrada es disponer de un sistema sencillo, integrado con funcionalidad back-office y front-office. Bhullar explica las ventajas. “Si el CRM está integrado con el back-office, el flujo de los procesos del negocio será más transparente, lo cual debería dar mejor servicio al cliente – el factor clave para una mayor rentabilidad.” Además, “Las soluciones integradas ofrecen toda la funcionalidad posible de un vendedor, y son más económicas y fáciles de mantener, de aprender y de actualizar. Eso las convierte en la soluciones más apropiadas para la mayoría de las compañías que buscan ventajas tácticas y valor basado en el retorno de la inversión.”

Fuente: Revista Vision People

Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados “beneficios y ventajas” que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la AC. El mantenimiento de altos niveles de calidad en la AC genera a las empresas los siguientes beneficios:

1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.

2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia).

3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores.

4. Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos).

5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.

6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-boca, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera.

7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para “reponer” los clientes que pierden continuamente.

8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión).

9. Mejor imagen y reputación de la empresa.

10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos).

11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes.

12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin.

13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad).

14. Menor rotación del personal.

15. Una mayor participación de mercado.

Nótese que todos beneficios y ventajas anteriores han sido debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial.

¿Qué significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: mejorar continuamente la atención al cliente como medio para lograr su fidelización no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para “agradar” a los clientes… se trata, en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día.

Mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás.

Y esto es así por una sencilla razón:

La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y FIDELIZAR una base de clientes, consumidores o usuarios suficientemente amplia como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas.

Si los clientes desaparecen… ¡adiós empresa!

Extracto del Libro “Alta Fidelidad” de Juan Carlos Alcaide, director de Grupo ISMI, editado por ESIC, 2002

Salvo casos realmente excepcionales, las expectativas de los clientes no surgen de la nada, así como tampoco son el resultado de los caprichos de los clientes. En realidad, los clientes usualmente plantean expectativas razonables y lógicas: ser atendidos, (como ya pudimos ver en el artículo anterior “15 beneficios de una buena atención al cliente”) dentro de un lapso adecuado, recibir respuestas concretas y precisas a sus preguntas, solucionar rápida y correctamente sus problemas, y similares. En la práctica, existen siete factores que influyen en la formación de las expectativas.

• La comunicación de marketing del despacho.

• La gestión del proceso de ventas.

• Las otras comunicaciones del despacho.

• La “atmósfera” creada en el punto del encuentro del servicio.

• La experiencia personal con el despacho.

• La comunicación boca-a-boca.

• La experiencia personal con otros despachos.

Veamos, por separado, estos siete factores y de qué forma inciden en las expectativas de los clientes de las empresas de servicios profesionales.

Comunicación de marketing del despacho
Los despachos profesionales envían continuamente mensajes formales a sus clientes, conscientemente decididos y elaborados en forma de publicidad, comunicación directa, relaciones públicas, folletos, catálogos, etcétera. A través de esas actividades, conocidas como comunicaciones de marketing, los despachos comunican una serie de “promesas” que, a su vez, crean las lógicas expectativas entre sus clientes actuales y potenciales. Para los clientes, esas promesas constituyen, más que una promesa, un compromiso, un “contrato” verbal (y en muchos casos legal) que indica lo que el despacho se compromete a entregar, a cambio de su dinero, en el momento de la prestación.

La manera más común de elevar innecesariamente las expectativas de los clientes es mediante la inadecuada gestión de las actividades de comunicación (prometer más de lo que se puede sinceramente cumplir).

Gestión del proceso de ventas
El personal que realiza la gestión de ventas desempeña un papel importantísimo en la creación de justas o falsas expectativas entre los clientes. Esta influencia la ejercen a través de sus argumentos de venta, el uso de tácticas de venta de “alta presión”, sus actitudes personales respecto a los clientes, sus actitudes respecto al servicio a los clientes, etcétera.

Otras comunicaciones del despacho
Los despachos no sólo envían mensajes a través de las comunicaciones formales de marketing y las actividades de ventas, también lo hacen a través de las promesas de los empleados, cartas, propuestas, cotizaciones, licitaciones, presupuestos, facturas pro-forma, sus logotipos y papelería, etcétera. Todos estos elementos proyectan una imagen y envían una serie de promesas “implícitas” que tienen su origen en la empresa.

“Atmósfera” creada en el punto del encuentro del servicio
La decoración, la organización, las señalizaciones, los colores utilizados, la limpieza, la calefacción, el aire acondicionado, la iluminación, la apariencia del personal, la actitud y comportamiento de los otros clientes, etcétera, son todos elementos que envían mensajes a los clientes que les inducen a establecer niveles altos o bajos de expectativas. Un ambiente de lujo, que usualmente se relaciona con altos precios, tiende a elevar las expectativas de los clientes respecto a la calidad (interna y externa) del servicio esperado.

Experiencia personal con el despacho
Las experiencias que ha tenido un cliente con un despacho específico le inducen a establecer un determinado nivel de expectativas respecto a los servicios “esperados” por parte de ese despacho. Un nivel que espera que se repita siempre.

Comunicación boca-a-boca
La gran mayoría de los clientes tienden a compartir con sus amigos, relacionados, familiares, compañeros de trabajo, etcétera (que son, también, clientes actuales o potenciales), las experiencias (positivas y negativas) que han tenido con los despachos profesionales. Esta comunicación boca-a-boca no sólo se propaga a gran velocidad (sin el conocimiento de los responsables de los despachos), sino que usualmente se cree más en ella que en la comunicación formal que hacen las organizaciones profesionales.

Experiencia personal con otros despachos
Finalmente, las experiencias que han tenido los clientes con otros despachos profesionales les permiten establecer determinados niveles de servicios que “esperan” encontrar en los despachos competidores. La comparación entre los niveles de prestación respecto a esas expectativas es lo que les permite evaluar y seleccionar entre un proveedor y otro.

Damos a continuación, adicionalmente NUESTRAS 7 RECETAS, (sugerida alguna de ellas en otro artículo anterior sobre “Tendencias actuales en Marketing de servicios”) para la eficaz gestión de las expectativas del cliente:

1. Evite prometer en exceso

2. Identifique los clientes “extremos”, que plantean expectativas irreales (o excesivamente altas o excesivamente bajas) y déles un tratamiento personalizado.

3. No sobre-venda. “Si usted promete la luna, es muy razonable que los clientes esperen que usted, luego, se la entregue”, dijo Theodore Levitt, citado por Cottle, opus cit.

4. Mantenga en su justo nivel las expectativas de sus clientes. Por ejemplo, es muy probable que un nuevo sistema informático genere una mejor y más precisa información, pero no es seguro que reduzca los costes; en consecuencia, no enfatice este último aspecto.

5. Introduzca la idea de los múltiples factores que pueden afectar la prestación: su empresa puede influir en los eventos, pero no puede controlarlos todos (es el caso, por ejemplo, de los eventos naturales, “causas de fuerza mayor”).

6. Eduque a los clientes respecto a sus niveles de expectativas.

7. Manténgase en contacto permanente con sus clientes, tal y cómo se indica en el artículo “Si su empresa no comunica, no existe”.

Fuente: Juan Carlos Alcaide Casado, Director General del Instituto Marketing de Servicios

El entorno actual se caracteriza por el CAMBIO. Donde estarse quieto significa retroceder. Así, la empresa industrial para mantener su posición en el mercado debe estar en constante movimiento. Además, la velocidad y la flexibilidad son aspectos esenciales en el mundo actual pero, generalmente adoptan direcciones opuestas. Por lo tanto, sobrevivir en esta jungla es algo complicado.

En el mercado actual, mantener cualquier tipo de ventaja competitiva es altamente complejo. La globalización (Thomas Freeman en su libro La Tierra Plana habla de la globalización versión 3.0) invita a una intensa competencia (India, China,…). Después de todo, en una economía global, hay un solo proveedor líder en costes y un solo líder en marca. Las ventajas provenientes de la innovación en productos pierden intensidad cuando la información sobre las prácticas manufactureras de los líderes pueden ser reveladas rápidamente (hablamos de la empresa “desnuda”, infinita información al alcance de cualquiera, ¡más nos vale estar en forma!).

En este contexto cambiar no es una opción. La supervivencia empresarial es cada vez más complicada y el crecimiento no lo garantiza. No hay más que estudiar las empresas Fortune 100 de 1984, diez años más tarde sólo el 26% permanecían activas.

Así mismo, cuando el crecimiento se ralentiza, las compañías tienden a recurrir a tácticas válidas en el pasado: centrar su portafolio en el producto más fuerte, reducir costes a partir de mejoras en los procesos o expandirse a otros mercados. Sin embargo, las actividades de servicio son más rentables para la empresa (mayor flujo de ingresos, menos costes de capital y altos márgenes). Parece ser el camino ideal hacia la mejora de rentabilidades. Desafortunadamente, la transición de una compañía orientada al producto hacia una orientada al servicio al cliente no es directa, ni siquiera fácil. Para muchas organizaciones industriales es un verdadero laberinto.

Los principales problemas de las empresas que han intentado migrar de modelo se basan en: pobres propuestas de valor, falta de motivación (efecto “me too”), política de precios inadecuadas, olvidar el resto de negocios de la empresa y, en especial, la ausencia de transformación.

Nos referimos que, al igual que Teseo tuvo que vencer al mítico monstruo para salir del laberinto, las empresas industriales deben de superar su propio monstruo: el enfoque producto.

No olvidemos, que el componente esencial del ADN de la empresa industrial, en concreto de la vasca, es su orientación producto, centrado en otorgar el mejor producto al cliente mediante una oferta estándar. Habitualmente, primero comienzan con el diseño y luego buscan clientes. En este sentido, los beneficios y las cuentas son gestionadas por líneas de producto y las actividades de marketing ponen énfasis en campañas publicitarias, tendiendo a separar marketing y ventas. Sin embargo, el nuevo espacio mundial requiere un nuevo modelo de negocio basado en el cliente.

¿Cuánto puede sobrevivir una empresa enfocada al producto si su competencia está evolucionando hacia el servicio y la experiencia?

Incluso cuando las organizaciones reconocen la necesidad de cambiar, el completar un proceso de cambio de estas magnitudes es un verdadero reto. Indudablemente, una rigurosa gestión del cambio es necesaria. A pesar de todo ello, muchas empresas industriales deben luchar por tener éxito en la esfera de los servicios y la experiencia.

A nuestro juicio el camino a recorrer debe centrarse en dos grandes áreas:

- Preparar su empresa para el recorrido. Crear un nuevo tipo de compañía requiere una nueva forma de pensar. Caminar hacia los servicios implica contemplar de una forma totalmente nueva a sus clientes y a su modelo de negocio. A continuación algunas ideas:

1. Observe lo que sus clientes requieren, no lo que su compañía vende

Usted no compra una válvula termostática porque adora la ferretería, usted lo compra para optimizar la temperatura de su casa. ¿Cuál es objetivo final de sus clientes al comprar el producto? ¿Hay más formas de hacerlo? ¿Cómo puedo enseñarles?… Así mismo, tener clientes satisfechos ya no es suficiente. Si usted desea tener una empresa floreciente debe lograr clientes incondicionales.

2. Concéntrese en el proceso, no en el producto

La venta de un producto implica una transacción individual: una por semana, una por mes… tal vez una en toda la vida. No obstante la venta de servicios implica una relación.

3. Cree su propio ecosistema

¿Quién puede hacer su trabajo sin colaborar?

4. Replantéese su organización

Personas, procedimientos, sistemas, cultura… son esenciales para construir las relaciones de servicio.

- Diseñar una verdadera estrategia de servicio. Frecuentemente, los defectos en el diseño de la estrategia y/o una pobre ejecución de la misma son los causantes de que las empresas se encuentren atrapadas en un aparente laberinto. Recuerde que la calidad comienza por un buen diseño.

Al mismo tiempo, las empresas productoras para llevar a cabo una propuesta irresistible y convincente al mercado deben complementar sus objetivos de mejorar el “wallet-share” o la cuota del gasto del cliente, con formas de co-crear valor de negocio a sus clientes. Deben reinventarse así mismas como Proveedoras de Valor a sus clientes ( PVC ), en lugar de asumir el rol de proveedores de soluciones, tan de moda en los últimos años.

De esta forma, con esta nueva mentalidad el tradicional juego de suma cero se ve sustituido por el de “win to win”. ¡No olvidemos que los clientes industriales quieren que añadamos valor a su cadena! Y las experiencias, son cocreaciones sobre la base de valor.

Aunque el negocio de servicio probablemente no sea la panacea para las limitaciones que las empresas manufactureras están experimentando, puede contribuir al crecimiento, siempre y cuando estén diseñadas y operen como generadores de valor a los clientes.

El marketing industrial tiene mucho que aprender del marketing de servicios, ¡no tengan duda!

Fuente: Izaskun Agirre Aramburu, Profesora de Marketing de Mondragon Unibertsitatea y Oscar Prieto Sordo, Director de Exportación de Orkli S.Coop

Un atleta, profesional o simple aficionado, antes de siquiera acometer cualquier carrera o prueba física se entrena, cuida su dieta, compra un equipo adaptado al esfuerzo, carrera o modalidad a practicar y lo que es más importante es consciente de que por si sólo no podrá alcanzar los máximos logros. Necesita dedicarle tiempo, y elaborar un plan de entrenamiento acorde con su forma y la magnitud del reto.
Creer en el marketing industrial, crear una cultura de marketing en las compañías es la clave para dominar el futuro de la empresa industrial.

Siguiendo con este símil, las empresas son esos atletas, que con mejores o peores cualidades innatas, necesitan de esa preparación, medios técnicos y humanos que les permitan ganar las carreras diarias por las más diversas carreteras del mercado.

Volvamos de nuevo a nuestra exclamación inicial, hay que entenderla en ese mismo orden. ¡En sus marcas! ¡Listos! ¡Ya!. Podemos por lo tanto afirmar que sin marca, sin buenas bases, sin referencias, sin tacos de salida, sin bases sólidas en los que apoyarnos para impulsarnos, no estamos listos y por lo tanto no podemos salir en condiciones de ganar.

Hoy en día contar con un buen producto o servicio no es suficiente para garantizar el éxito comercial. Si estamos mal ubicados en la mente del cliente e incluso del usuario o el posicionamiento no es el correcto, nunca obtendremos los resultados deseados. Sin una marca sólida, de reconocido prestigio, respetada, comúnmente aceptada, fácilmente reconocible y por lo tanto, que goza de una notoriedad innegable, nos será muy difícil competir y prácticamente imposible ganar cualquier carrera. Nótese que correr correremos, de eso no hay duda, pero no avanzaremos tanto ni tan rápido como nuestros competidores.

Tradicionalmente para la empresa industrial, la marca no ha recibido un tratamiento destacado en la gestión empresarial, se han centrado en la venta. Sin embargo, el entorno económico actual no permite la más mínima relajación. La competencia y el progreso tecnológico han conseguido que lo que antes era un valor añadido para el cliente, ahora se convierta en algo esperado para su toma de decisiones. A esta evolución competitiva, se añade el desarrollo del comercio electrónico y una nueva forma de entender los negocios. Esto nos lleva a que las compañías se enfrentan a relaciones con el entorno más complejas.

Ante esta situación, la empresa industrial todavía no se ha percatado, que todos y cada uno de los que integran las compañías ya están involucrados en la creación de marca. Cada comunicación, cada contacto con el mercado contribuye a la percepción y comprensión de quien es usted como empresa. Nos referimos a que la experiencia marca se conforma por toda la organización y, es la suma de experiencia de producto, comunicación y servicio que tiene el cliente con la compañía.

¿Qué queremos decir con la palabra marca? Comencemos con lo que no es: no es un nombre, ni un logo, ni su página web, ni el catálogo de producto. Indudablemente, éstos elementos ayudan a construir la marca pero no son la marca, per se.

Las marcas son un lote de expectativas, asociaciones que parten de las experiencias con una organización y/o producto. Tiene que ver con como piensan y sienten los clientes lo que la empresa industrial o su oferta (proyecto, solución) hace por ellos. Así, podemos concretar que la idea que tienen de la empresa los stakeholders es la marca. Indiscutiblemente, como las actuaciones valen más que mil palabras, la idea de marca es creada más por acciones que por comunicaciones. Ya lo dice Kevin Roberts en su libro “El futuro más allá de las marcas. Lovemarks” (2004): “Rinde, rinde, rinde”. El respeto sólo crece con la acción; la acción en cada uno de los momentos de interacción con tu público objetivo.

En esta línea, la construcción de la marca implica la verdadera gestión de los momentos de la verdad. Exteriorizar el concepto de marca como una promesa hacia los clientes significa que la empresa industrial tiene que entregar esa promesa una y otra vez, de forma consistente, en todos los puntos de contacto.

Así mismo, en el B2B la confianza es otro de los aspectos clave. Una pauta que generalmente usa el comprador industrial a la hora de optar por un proveedor es: ¿Qué se de ellos? ¿Alguien me habló de ellos?

Además, los clientes industriales otorgan a las empresas de buenas marcas (Google, Ikea, Apple) más consentimientos que a las menos conocidas. Esta confianza, intangible, le permite a la empresas industriales con marca reconocida entrar en nuevos proyectos de gran envergadura y sobre todo la ansiada, lealtad del cliente.

¿Cómo crear una marca que ayude a la venta?

1. Las compañías industriales deben trabajar su visión en donde, la marca y los clientes deben ser el motor y alma del negocio

2. En estos tiempos de innovación la marca es transmisora de valor. Luego, las empresas industriales que se precien deben determinar cúal es la promesa es decir, los valores que la hacen única.

3. Las empresas, sobre todo las que comercializan vía distribución, deben de poner el foco de atención en el verdadero cliente: USUARIO. Conociéndole, atrayéndole, interactuando con él.

4. Deben diseñar productos y servicios que los clientes esperan de la marca e incluso aquellos que no esperan pero que pueden coincidir con sus expectativas.

5. Por último, la empresa industrial debe trabajar en la gestión de la experiencia de marca del cliente. No deben olvidar que, en la creación de estas experiencias intervienen tanto los procesos, los productos como las personas.

En las marcas B2B, las ventas son particularmente importantes ya que muchas veces es donde se comienza a formar la impresión de una marca. Nos referimos a la visita, a la solución o a la propuesta entregada.

En definitiva, construir una marca no es una cuestión financiera sino más bien, es un tema de visión, liderazgo y compromiso de toda la organización.

Fuente: Izaskun Agirre Aramburu, Profesora de Marketing de Mondragon Unibertsitatea y Oscar Prieto Sordo, Director de Exportación de Orkli S.Coop